Un fenómeno recurrente en las organizaciones modernas: ascender a los trabajadores más competentes a puestos de liderazgo para los que no están preparados. El principio de Peter y la confusión entre confianza y capacidad explican por qué muchas empresas terminan perdiendo talento y ganando líderes improvisados.
En muchas empresas hay una escena que se repite como un ritual corporativo. Un directivo anuncia una promoción, alguien sonríe con mezcla de orgullo y nerviosismo, los colegas aplauden y el departamento de recursos humanos redacta un comunicado celebrando el reconocimiento al talento. Todo parece encajar con la narrativa meritocrática que las organizaciones modernas se cuentan a sí mismas: el esfuerzo es recompensado y el talento encuentra su lugar en la jerarquía. Sin embargo, detrás de ese momento aparentemente virtuoso se esconde uno de los errores estructurales más persistentes del management contemporáneo.
Las empresas suelen promover mirando hacia atrás, no hacia adelante. El ascenso se convierte en una forma de premiar el desempeño pasado, aunque el nuevo rol requiera habilidades completamente diferentes. El mejor vendedor se convierte en jefe de ventas, el analista más brillante pasa a dirigir un equipo, el ingeniero más talentoso termina gestionando personas en lugar de diseñar soluciones. En teoría es una recompensa; en la práctica muchas veces es una mutación del trabajo para la cual nadie fue preparado. La lógica detrás de este fenómeno fue descrita con ironía hace décadas por Laurence J. Peter, quien observó que en las jerarquías las personas tienden a ser promovidas hasta alcanzar su nivel de incompetencia. El llamado principio de Peter sigue apareciendo con inquietante frecuencia en las organizaciones contemporáneas.
Cuando el desempeño individual se utiliza como único criterio de ascenso, el sistema termina reemplazando a excelentes especialistas por gerentes improvisados. La empresa pierde a un gran técnico y gana un líder mediocre e incompetente. El problema se vuelve aún más complejo cuando se observa cómo se eligen a los líderes. El psicólogo organizacional Tomás Chamorro-Premuzic, autor de I, Human (Granica, 2026) entre otros, ha señalado una paradoja incómoda: muchas organizaciones confunden la apariencia de liderazgo con el liderazgo real. “Hay una enorme diferencia entre los rasgos de personalidad y los comportamientos que llevan a que alguien sea elegido como líder y los rasgos y habilidades que verdaderamente se necesitan para liderar”, desafía Chamorro-Premuzic. En otras palabras, las características que hacen que alguien parezca líder no necesariamente son las que permiten liderar bien.
Una de las confusiones más frecuentes es la que se produce entre confianza y competencia. Chamorro-Premuzic lo resume de manera brutalmente simple: “La competencia es cuán bueno sos en algo. La confianza es cuán bueno creés que sos en algo”. El problema es que, en los procesos de promoción, la segunda suele ser mucho más visible que la primera. En un comité ejecutivo resulta más fácil detectar seguridad que juicio, es más sencillo percibir carisma que capacidad analítica y es más cómodo confiar en quien habla con aplomo que en quien duda antes de decidir. La historia reciente de algunas de las empresas más emblemáticas de Silicon Valley muestra hasta qué punto esa ilusión puede ser costosa.
Adam Neumann, fundador de WeWork, construyó una narrativa casi mística alrededor de su empresa. Prometía transformar no sólo el mercado de oficinas sino la forma misma en que las personas trabajaban y se relacionaban. Durante años los inversores quedaron fascinados por su carisma y su visión grandilocuente. La organización creció de manera vertiginosa, alimentada por una cultura que premiaba la expansión sin demasiadas preguntas. Cuando finalmente la compañía intentó salir a bolsa, los números revelaron lo que el entusiasmo había ocultado: una empresa profundamente desordenada, con pérdidas gigantescas y una gobernanza frágil. El liderazgo que parecía inspirador resultó ser, en gran medida, una combinación de exceso de confianza y ausencia de controles.
Algo similar ocurrió en Uber durante los años de Travis Kalanick. El crecimiento explosivo de la empresa fue celebrado como un ejemplo de innovación disruptiva, pero la cultura interna terminó revelando un problema más profundo. Investigaciones internas y denuncias públicas mostraron un ambiente marcado por la agresividad competitiva, la presión constante y una tolerancia preocupante hacia comportamientos abusivos. La empresa había construido un liderazgo que funcionaba muy bien para conquistar mercados, pero que resultaba mucho menos eficaz para construir una organización sostenible. Estos casos extremos no son anomalías aisladas. Más bien iluminan un patrón que aparece en escalas mucho más pequeñas dentro de miles de compañías.
Cuando las promociones se convierten en recompensas simbólicas en lugar de decisiones estratégicas sobre liderazgo, las organizaciones terminan construyendo jerarquías llenas de líderes accidentales: personas que llegaron a esos puestos porque eran buenas en otra cosa. A esta dinámica se suma otro factor menos visible pero igual de decisivo: la política organizacional. Las promociones rara vez son el resultado exclusivo del mérito; a menudo intervienen alianzas, lealtades y la capacidad de generar una impresión favorable en los niveles superiores.